陳生，天地壹號飲料股份有限公司、廣東壹號食品股份有限公司董事長，人稱“豬肉大王”，現在是身價百億的富豪。2015年8月20日，天地壹號成功掛牌新三板�！�2015新三板千富榜”中，陳生身價97.2億，排名第七，是非金融行業新三板第一富。

　　二十多年前他放棄了公務員職務毅然下海，做過房地產，后來又賣酒，賣飲料，賣豬肉。但他“過去那么多年來沒有為錢而發過愁”，在他看來，“大錢大的做，小錢小的做，沒錢按照沒錢的做，總有渠道解決資金問題�！�

　　陳生說，我跟你們一樣，走在一條創業的道路上。創業有二十幾年了，現在有兩個核心企業，一個是中國醋飲料品牌天地壹號，另一個是高端土豬肉連鎖品牌壹號土豬，這兩個都屬于傳統行業。

　　1.傳統行業從小做起，生命力往往會更強大

　　盡管在創業的道路上我有過很多嘗試，做過房地產，后來又賣酒，賣飲料，賣豬肉，但一直以來我都不敢大規模去投。因為我知道一個傳統的行業表面上看簡簡單單，但實際上有太多的道道，太多各種各樣的東西。

　　我們做企業，如果是傳統行業，我們慢慢做，生命往往會更強大。就比如我養豬，剛開始的時候，盡管我們很有錢，但我都是小心翼翼的。我先養殖幾百頭豬，甚至我跟農民訂單，先養一點點試驗，之后我發現這個東西還行，再慢慢擴，這幾年我才大規模地擴。

　　但很多老板不懂這些。現在做得比較好的企業，從創業到真正爆發，往往都有10年左右的摸索期。真正意義的傳統行業如飲食和一些家電企業，包括麥當勞、肯德基、國美、蘇寧以及富士康，他們基本做到10年左右上市，而上市前幾乎都在傳統行業，這是一個比較奇特的現象。傳統行業意味著早就有了，所以剛剛進入的時候，絕對就是一個弱勢的企業。

　　但弱勢的企業，關鍵就是怎樣能在弱勢的時候，逐漸發展壯大，確定你的商業模式。

　　做平板，如果你沒有幾億連想都別想，只能從大做起。但是我們做傳統行業，從小做起才更加有生命力，哪怕是大企業，離開自己的行業，做傳統行業的時候，不能一下子搞那么大。很多好的飯店都做了十幾年，沒有哪一家是一開始就做得很好，而且都是從小做起來的。

　　我做企業一直是比較穩健的�，F在天地壹號在江門有三個廠區，為什么這樣呢?開始時候，我們是交由江門啤酒廠做OEM的。到2003、2004年的時候，我們盈利不錯，買了三十畝地，但我們投產不到4年就滿負荷了，又去買另外一塊地;到2010年新廠投產，三年后又滿負荷了;前幾天我們又在另外一個地方，計劃買400畝地。不是我不明白，這世界變化快!天地壹號雖為細分品類，但佐餐飲料市場確實太大了，我們的計劃趕不上變化快。

　　總之，一塊地不夠我就再買一塊地，導致我現在的幾塊地都是分開的。實際上我們這種保守的思想，雖然會給高速發展期公司的營運造成一定被動，但是，這個世界唯一不變的就是變化。應對變化，我們寧愿用這種穩健來夯實產品的核心競爭力，不斷構建堅不可摧的特色產業鏈，比如我們一直以來專注于產品品質的N次升級以及近年來對全產業鏈的并購整合等。

　　2.產品資金問題不見得是創業的瓶頸

　　但在整個過程里面，唯一令我比較欣慰的是創業過去那么多年來沒有為錢而發過愁。當年做房地產很賺錢，甚至可以講幾乎都不需要資金。而現在沒有一二十個億根本進不了行業門檻。不僅房地產，包括我后來做天地壹號、壹號土豬以及其他領域，在過去20年里，項目基本上沒怎么折騰錢，或者說錢對我基本上沒有什么壓力。

　　我做房地產的時候，跟朋友借了錢，我跟他講我們合作，你出錢我出力，一算賬他說行。然后大概一個半月左右就把錢還給他了。當然也是因為時代的特殊性。那個時候有圖紙就可以開始賣房，當時的資金籌集辦法，現在當然不可用了，因為當時許多相關法律法規還不完善。我相信，中國經濟高速發展30年后的今天，中國創業者一定同樣不缺錢，缺的是好項目。

　　大錢大的做，小錢小的做，沒錢按照沒錢的做。資金問題不見得是我們創業的一個瓶頸，特別是在傳統行業。很多人能看到，蒙牛牛根生1999年創業，他在伊利那里干了20多年，伊利給他交了學費。牛根生一下子拿了300萬就敢折騰了，他敢拿出100萬元到中央電視臺里面打廣告，那時晚上10點之后在中央電視臺里面打廣告還是很便宜的，他那100萬元是給經銷商看，根本不是消費者，我蒙牛已經在中央電視臺里面打廣告了，你們快點給我打款，就是起這種作用。當時面對這種市場的決策，絕對是正確的。蒙牛4年后就上市了。

　　當然品質好是一個基礎，沒有這個基礎你賣不好。但是有這個基礎，沒有后面的營銷也不行。如果你純粹是個賣豬肉的，像雙匯、雨潤，今天買回來還不用給錢，明天賣出去錢回來了，甚至還可以像國美、蘇寧一樣用別人的資金。所以營銷導向型的企業就是容易。任何行業，我總覺得都應該會有渠道來解決資金問題。

　　3.研究顧客，因為他們很“花心”

　　我們做的是快消品，所以一直以來會面對消費者的各種問題。2007年我在廣州開始賣豬肉。當時我們7點鐘開門，到9點、10點鐘就賣光了，一個時辰兩頭豬。當時我們團隊就以為天下無敵了，以為我們已經很好了，非常興奮。但我不這樣認為，我說不信你試試，三個月以后，肯定投訴接踵而來。過了三個月以后，我們只能賣1.25到1.3頭了，下降了30%到40%.而且大部分的顧客都說我們：市場稍微好一點你們就做假。

　　你說奇怪不?我是實實在在打造品牌，而且現在的產品只會比以前的好，但為什么當時會出現這種情況呢?因為任何一個產品，特別是食品，連續吃30次，你絕對吃膩，再香也不香了。這實際上是屬于生物學層面的一些東西。在這種情況下，如果你還是老是強調你的肉多香就完蛋了。所以在這個過程里面，要不斷地研究顧客，跟顧客講生物層面的一些東西。

　　像天地壹號，前幾年我們的定位是“吃飯喝啥?!天地壹號!”，但我們用了3年以后發現，第一年增長60%，第二、三年增長率卻逐步減速。當時我就跟營銷管理中心的人員講，產品需要圍繞佐餐飲料重新定位，所以就有了“給健康加道菜，第五道菜——天地壹號”這個新口號。第五道菜并非一個嚴格意義上的概念，意指天地壹號是繼魚肉青菜米飯這四道傳統意義上的標配“菜”以后，餐桌上的第五道健康“菜品”。這句話用一段時間之后，我們發現它的這種黏性，或者這種入腦入心的程度，比原來的口號要好。后來我們大概用了七八個月以后，天地壹號業績確實呈現出一個出人意料的高增長。

　　同樣的東西，關鍵是你怎么樣來表達，怎么樣在各種各樣的媒體里面推廣。有時候我們自己都覺得，今天不知道明天應該怎么干，因為我們的顧客很“花心”，中國消費者是地球上最“花心”的消費者。

　　4.在互聯網的時代，要主動革命

　　我們是第一個做醋飲料的。那是1997年，廣東省流行雪碧兌陳醋，當時我正在做白酒，我就想，以前你們自己在兌，不如我做點好事，給你們兌好。當時，我們有天時地利人和優勢，在一個半月內，就把這個東西研發出來了。

　　2003年，天地壹號有限公司成立。雖然產品具有偶然性，但醋飲料的獨特性和保健功能卻廣受好評，十余年的發展中，天地壹號有限公司已成為全國大型的醋飲料生產基地，產品廣受歡迎。

　　1997年的7月，天地壹號成功上市并于1999年達到一個新高峰。但是天地壹號的初創期總體來說還是起起落落，直到2002年我們主動革命，大膽踐行新營銷策略，將渠道導向向消費者導向轉型，此舉成就了天地壹號這一中國醋飲料品牌，贏得企業多年的持續增長。

　　但現在，互聯網有可能把我顛覆了。我的一個非常好的朋友做互聯網配送。我說我的豬肉就賺了百分之十幾，我八折給你，已經不賺錢了，夠哥們了，但是他說他的渠道里有更便宜的土豬肉。我意識到，一旦互聯網變成一個主流的時候，我辛辛苦苦開的這幾千家店，就徹底完蛋了。

　　再舉一個例子。我在廣東的辦公室樓下就是國美在廣東的旗艦店，之前蘇寧跟國美爭大中，打來打去，辛辛苦苦用了二三十年的時間，這要多大成本?最后卻被京東們、被互聯網給顛覆了。而我辛辛苦苦在線下開了700多家店了，一天賣800到900頭豬，再過5年，也許我一天能賣到3千頭豬，一年賣100萬頭豬�，F在80后、90后，一下子把我給顛覆了，他們不到超市、農貿市場買菜，而是直接下單讓貨送到家門口。

　　所以我認為，與其等別人來革我們的命，不如自己革自己的命�，F在我們也在研究怎么樣才能迎接這種所謂的互聯網商務。我們懂快消品、懂品牌、懂流通，但互聯網這個基因少一點。但是我們必須要做，畢竟“粉絲經濟”的核心還是消費者導向。

　　5.每個企業都有各自生存發展的理由和路徑

　　很多人問我，像我們這種企業為什么不到外面去呢?我們在廣東每年還有50%到60%的增長，我到外面去要花費更多的錢。在廣東，我們三四個品牌做到100個億，又何必跑到別的地方去呢?

　　每個人都有各自生存、發展的理由。在激烈的競爭環境里面，我們既然還能生存，并且生存了二十幾年，還有那么快的發展，就說明也有一些特殊性。

　　現在我們飲料主要市場還是在廣東，年營業額超10億元，應該講飲料的密度或者知名度還可以。壹號土豬在深圳、廣州這種高端豬肉里面已經是絕對占優勢。雖然我們現在在布局全國，知名度還不算高，但我劃了一塊地盤來做我的小企業，日子過的還是蠻舒服。這其實也是企業經營的一個方面或者一種模式，不一定要做到全中國最大。